Работаю уже почти 4ре месяца, но для меня до сих пор во многом является темным лесом то, как осуществляется бизнес АХА в Австралии. Являясь одной из самых развитых капиталистических стран мира, с одной из самых сильных экономик, стабильной валютой, высокими стандартами жизни, экономические процессы, протекающие здесь, в некоторых сферах являются передним фронтом мировых тенденций, лидером, leading edge.
Здесь и далее я попробую описать бизнес модель финансовой деятельности советников (advisers).
Для начала цитата, которая заставила меня задуматься.
«Чтобы достигнуть великих целей, мы должны не только действовать, но также и мечтать; не только планировать, но и верить». Анатоль Франс.
Эта цитата натолкнула на одну интересную мысль. Западный мир настолько рационален, что это даже в чем то ограничивает его успехи. Его подход к достижению результата настолько структурирован, формален, подчинен правилам, лучшим практикам и методам, что по другому уже никто себе процесс не представляет. Невозможно просто разбить парк на свободном клочке урочища – обязательно нужно спланировать, провести анализ почвы, положения солнца, уровня влажности, условий для растений, розы ветров, карты шумов. Нельзя просто проложить дорожки там, где протоптаны тропинки – необходимо рассчитать пассажиропоток, расположение лавочек, фонтанчиков, обзорных площадок. В результате получится идеальный безошибочный красивый английский парк, которым будут восторгаться заезжие иммигранты. Но зажравшимся капиталистам этого уже мало, такой типовой парк уже не задевает фибр их толстокожих душ, им хочется чего то большего, на грани шедевра! Разумеется, есть талантливые паркостроители, которые не только спланируют и реализуют все безошибочно с учетом правил, но еще и учтут какие то невесомые материи, положат их в реализацию, сотворят этот самый парковый шедевр. Притом распространение этой цитаты говорит о том, что иметь шедевр в своем субурбе хочет каждый, это уже запланировано ?
В наших же палестинах все несколько не так. У нас «традиционно» не принято планировать настолько дотошно. Иначе как можно будет украсть 70% средств? Вот и получается, что если парк в конце концов и создается (скорее оставляется), выглядит он совсем не так, как аналогичный «английский», а представляет собой скорее произвольно растущие деревья и так же проложенные тропинки. Нет, шедевры сотворенные по наитию душы, в отражение порывов гениальности тоже есть, только их не больше, чем здесь, и делаются они как правило не благодаря, а вопреки. А в среднем парки хуже. Разумеется вместо слово «парк» можно использовать любое другое понятие из жизни, результат в масштабах страны не изменится. Кстати по мере того, как процессы становятся все сложнее, все меньше остается мест где шедевр может получиться в результате творчества таланта-одиночки. Как правило успех, результат является уделом напряженной, структурированной, огранизованной и управляемой работы команды. Это раньше наш Левша блоху мог подковать. Теперь блох не осталось, только нанотрубки и адронные коллайдеры.
Ну так вот к чему эта цитата в теме про советников в экономической деятельности капстраны.
Всего в западной экономической науке в настоящий момент выделяется 5 поколений развития советников (только источник своих знаний я не выдам, уж не обессудьте). Вкратце опишу их все, и текущее, пятое, кореллирует с мечтанием, верой, эмоциональным откликом в душе потребителя.
- 2. Первое поколение, начало 1980х.
Основанный на изысканиях, изучении рынка совет появился как результат демографических изменениях связанных со старением поколения послевоенных бэби-бумеров, их возросшими ожиданиями жизненных стандартов. Они хорошо потрудились, заработоли себе немножко денежек, и думают куда их вложить чтобы денежек стало еще больше, чтобы обеспечить себе более достойную старость. Как все начинающееся это было уделом индивидуумов, такая потребность еще не была массовой. Соответственно и финансовые советы не были поставлены на поток. Ими занимались сотрудники финансовой сферы поначалу как чем-то побочным, но по мере развития спроса это становилось самостоятельной дисциплиной.
Этому также способствовали дерегуляция финансовых услуг в Австралии, значительные изменения в пенсионной системе, глобализация открывала выход на рынок международных инвестиций, соответственно возрастала юридическая и инвестиционная сложность в принятии решений и их реализации.
Кроме того советы развились от «основанных на знакомствах» (т.е. когда жаждущий обращается за советом к знакомому финансисту) к транзакционным, когда советник получает процент за каждую совершенную клиентом транзакцию.
Модель Первого поколения характеризовалась высокой степенью автономности советников (каждый тапёр лабал как мог), каждый советник сам формировал себе портфель (т.е. известные ему акции, недвижимость, компании, ценные бумаги, оценивал риски, доходность по ним) и на основе этого портфеля давал советы клиентам. Точнее из известного ему формировал портфель каждому клиенту. Кроме этого каждый советник занимался и поиском новых клиентов, и удержанием имеющихся, и работой на финансовом рынке (быть в струе), и выработкой финансовых решений. Ну и понятное дело результаты для клиента сильно зависели от личности, профессионализма и даже удачи советника.
- 3. Второе поколение, конец 1980х.
Некоторые недостатки первого поколения были сглажены тем, что советники стали наемными сотрудниками корпораций, а не автономными одиночками. Соответственно компания, которая их нанимала, определяля и задавала определенные рамки их деятельности, унифицировала процесс предоставления советов населению, пыталась получить на выходе более менее стабильный результат. Но все равно даже в рамках работы на дядю советник оставался многостаночником, вынужденный вести весь процесс работы с клиентом, иметь собственную базу, потрфолио. Думаю, в этот момент были нередки случаи когда советник мог перейти в конкурирующую организацию вместе со своим портфолио, подорвав таким образом бизнес предыдущего работодателя. Ну и советник в определенной степени диктовал условия. Также оставалась большая диверсификация инвестиционных решений, т.к. на уровне компании инвест политика не управлялась на 100%.
- 4. третье поколение, начало 1990х.
Здесь на уровне корпорации усилия по управлению инвестициями оформились более четко, разработана сильная модель мульти-менеджера (т.е. целостного многоцелевого управления инвест активами корпорации). При этом советникам уже не нужно держать в голове или разрабатывать самостоятельно инвест модель имеющихся активов (за них это сделала корпорация собрав/рассчитав своего мультименеджера), но достаточно выполнять роль внутреннего специалиста по инвестициям (т.е. знать и уметь применять на практике разработанную модель).
При этом советники больше фокусируются на предоставлении сервиса конечным потребителям, а внутри корпорации оформляется инвестиционная группа, рассчитывающая мульти-менеджерскую модель для использования советниками.
Продолжение следует.
.
